有人说，在中国经济型连锁酒店集团中，如家因为成立时间最久，所以动作慢了，声调低了，不再那么引人关注了。那么，“低调”的如家近期在闷声捣鼓些什么呢?

 

　　就在接受专访的前两天，如家的CEO孙坚分别在跟两拨人交流。一拨是饭店协会40、50后的老同志，他们觉得自己看互联网看得很深，而现在年轻人只是换了新名词来忽悠，不用太理会，自己也不比他们差。另一拨人则是80、90后，他们对孙坚说：“你们60后还搞什么搞，你们讲的东西在延误社会发展啊”，而夹在中间的60后，作为大多数中国企业的中流砥柱，更面临着市场环境的急剧变化，其中自然包括孙坚本人。

 

　　其实这正象征着如家的处境，按孙坚自己的话来说：“既要安内，又要对外把握住外面的东西，外面的变化太多了。” 

 

　　回顾十年：从来没有多么的冲动过

 

　　2004年12月，孙坚离开百安居，空降成为如家CEO，到2015年初，他领导如今中国这家最大的酒店集团有足足10年时间。在采访中，他首先回顾了这10年。

 

　　“我正好赶上了中国经济型酒店大发展的10年。2004年中国的品牌连锁酒店总共不到1000家，今天已经超过了10000家。经济型酒店整个集约度也非常高，2004年前五六个大品牌的市场占比在34%左右，现在这个数字已经超过70%。在我来的时候，如家有22家酒店，算是走过了婴儿期。2006年我们成功上市，也只有80多家店。在2010年达到了1000家酒店，今天已经有3000多家。从20多家酒店到了3000家，从婴儿期经过快速成长期，到现在慢慢进入稳定增长期。”

 

　　孙坚回顾，上市是如家发展的一个重要时间节点，“对于去美国上市，今天大家可能没有那么的serious，但如果回到2005、2006年，在美国上市不是很容易的。那时我们不到100家酒店，要看能不能证明我们的品牌和商业模式，能不能通过上市去聚集未来资本的力量。”

 

　　而在拿到钱之后，孙坚更看重的是职业经理人式的规划：“这个团队一直以来是理性、清醒地在勾画着发展，我们从来没有多么的冲动过。就像一节列车，有速度的切换，企业也有阶段的切换。更重要的是一群人理念和思维方式的切换”。

 

　　孙坚认为，经济型连锁酒店这个行业高速发展了10年，当市场前三位的公司，已经拥有了3000、2000多家店，希望行业像以前那样发展是不现实的。“如果说2013年以前，更多的是发展、开店，那从2014年开始到2015年，开多少家店已经不是每一家企业应该关注的主要问题，应该切换到真正意义上的对产品、对服务体验、对内部效率管理的关注。也就是说，行业从一个相对粗犷的发展阶段，慢慢进入核心化发展，这其实都是在比内功的事情。”

 

　　中档酒店市场有限，不要被误导了

 

　　“中档发展肯定是要发展，但是我觉得也要理性地去看待，现在很容易产生各种误导。”

 

　　如果说未来三五年，将是行业重新布局、升级换代的阶段，那话题便很自然的指向了当下热门的连锁中档酒店。

 

　　虽然如家的中档品牌“和颐”在2008年就率先推出，但从目前的发展效果来看，从店数和口碑上，已被华住的全季甩下了不少，颇有些“起个大早，赶个晚集”的窘境。不过面对中档市场，如家也祭出了更多招式。据了解，2月3日如家和上海双年展合作了一个艺术项目，借此展示他们对中高端酒店的理解，并借机展示其新子品牌“如家精选”。

 

　　对于中档酒店这个业界热点，孙坚的观点依旧是比较“冷”：“我觉得发展中档酒店是水到渠成的事情，并不是大家有那么多的先见之明去做这件事情。”

 

　　在孙坚看来，经济型酒店步入充分竞争，中档酒店市场本身有弊病，再加上消费升级，三大主因扭合一起才产生了“中档酒店热”的概念。“但有一点也是要特别引起注意的，中端酒店确实有发展机会，但是它的机会并不是无限的，毕竟从产品金字塔维度来看，它的盘子要比经济型酒店小很多。比如说经济型酒店到现在已经有12000多家，整个中档酒店市场能有两三千家都是很大的规模了。”

 

　　“向上它会触及到四、五星级酒店，下有经济型酒店，价钱上经济型酒店可以顶你，品质上四、五星级酒店可以压你。现在四、五星级酒店也卖到三四百块，对中档酒店压力很大。”孙坚认为，中档市场的竞争会更加的惨烈，“如果说经济型酒店用了10年的时间到了相对充分竞争的阶段，那么中档酒店不用5年就可以到达绝对充分竞争的阶段。”

 

　　“中档发展肯定是要发展，但是我觉得也要理性地去看待，现在很容易产生各种误导。”孙坚还明确表示，经济型酒店仍是如家的主盘，“还是要把这个根要扎住，怎样能够在经济型酒店转型升级的过程中，赢得更多的顾客，这还是我们要做的事情。”

 

　　“一年客户超过1亿人次，在互联网这就叫流量”

 

　　雷军说，自己在40岁时悟出了“顺势而为”的道理，面对互联网的大潮，孙坚也说出了这四个字。

 

　　“因为移动互联网的产生，现在和未来的消费者，他们在生活方式、住宿产品各方面，都有一些新的东西。我们以前是站在酒店看酒店，现在还要走出酒店。从战略的角度来看，在所谓新的互联网经济下，作为酒店行业是不是有跨界的可能性。”

 

　　如家跨界的基石，是目前拥有的用户群体。 “我们现在一年服务的客户超过1亿人次，在互联网这就叫流量。用户住店后还会做什么，这是我们要去慢慢想的。客人9点钟进这个房间，第二天早上7点钟check out，除了睡眠时间，客人有三四个小时所谓的自由时间，在这当中，他能不能买点东西?不是买油、盐，这个没有意义，而是在那个时间用户有体验的东西，比如房间里的床单、被罩、灯，因为有直接的感受，所以可能产生消费冲动。”

 

　　“另外，中国有很多传统节日，我们应该让大家记得尊老爱幼，记得有人间亲情，用手礼就是一种方式。旅行到每个地方还会有土特产，这些东西原来都要问‘到哪里去买?买来了有的怎么装?会不会坏?’。今天可能都不用了，你只要扫描一个二维码、点击一个OK，直接就送到你家里去了。”

 

　　关于物品销售，如家过往的经验是，如果商品要放到每个房间，这个事情就没法做了。在从几十家到几百家的过程中，他们曾与中信、三联一起把书放到每个房间里，但随着如家门店的扩张，出版社很快在配送成本上不能平衡。但现在，电商巨头们在配送网络和效率方面的优化，轻而易举地解决了这一问题。

 

　　目前，通过在货源和物流上的多方合作，如家已经在构建围绕酒店和旅行的商品销售生态圈。如家内部有一个独立的团队专门负责挑选商品，“最后这个平台好不好，就是你上面的商品选得好不好”，孙坚说出了自己的心得，“要知道中国有太多的小微企业，有很好的、很有创意的产品，只要选得有意思，将来即使用户不住酒店，也会来找你来买。

 

　　据介绍，在名为“如家优选”的销售平台上，2014年与广州酒家合作卖的月饼，销售额达到2000多万元，和一号店合作的25款进口食品，两个星期14款卖断货，床上用品一年的销售额则达到上千万元。孙坚也坦承，此前会员平台上大闸蟹的销售情况并不好，总结下来的原因是大闸蟹的饮食习惯地域性太强，而农副产品也不那么规范化。

 

　　共享经济：从核心竞争力到核心吸引力

 

　　目前三大经济型酒店集团都推出了自己的酒店平台，铂涛的铂涛精选，华住有H World，而如家的“家联盟”(此前名为家盟)还是其中最早宣布的。

 

　　“我自己现在都不可能住满，不要骗人家，一来说就我可以带来多少顾客，很坦率的说，这个不是那么容易的。”

 

　　据介绍，目前家联盟已经签约400余家酒店，并将在近期正式推向市场。家联盟的酒店主要是与如家酒店定位不相冲突的高星级、独家酒店等，这些酒店如果通过家联盟产生预定，如家会收取一定佣金，孙坚称，这部分佣金比OTA要低，否则自己是没有竞争力的,“我这个平台建完后，你有你的客人，我不管你的价钱，销售是你的事情，我不能帮助你的销售，我自己现在都不可能住满，不要骗人家，一来说就我可以带来多少顾客，很坦率的说，这个不是那么容易的。”

 

　　酒店在家联盟平台上展示是不收费的，“我赚的不是你的钱，我赚的是共享经济产生共同价值后的钱，在互联网这叫‘羊毛出在猪身上’。”

 

　　孙坚在这里所说的共享经济，主要还是上文提到的“如家优选”商品平台。因为量级小，家联盟上的酒店即使想自己做类似的商品销售，也很难拿到优惠的合作价格，于是如家与他们共享“如家优选”的资源和相应的销售利润。“对我来说就只是大经销然后再分销的概念”，孙坚说得很直白。

 

　　除了能增加销量，家联盟酒店的另一核心诉求，在于人才培养、系统架构以及酒店扩张的工程管理，“这些他们都不太行，但对我们来说就太容易了嘛，因为这么多年，我们是专注搞这些的”，在适当收费情况下，如家可以提供管理培训、工程咨询，甚至派工程队完成整个建设工作。据介绍，同样的工程项目，如家的操作速度最多可以比中小酒店自己来快一倍。

 

　　“我们现在才想清楚，现在共享出去的东西，原来叫企业的核心竞争力。但今天企业的核心竞争力可以作为推手，转变为核心吸引力。原来这些都是我花钱去建的，羊毛总要出在羊身上，你进来收你钱，现在我不收你钱，因为有猪了。”

 

　　如家也要做公寓和移动办公了

 

　　孙坚向记者历数，如家真正积累下来的核心资产有四点：品牌、用户、物业和团队。借助前两部分，如家延伸出了如家优选和家联盟，而对于物业和团队，如家也希望做出文章来。

 

　　“未来的住宅资源空闲量会很大，要考虑怎么去用它，怎么去变成一个新的东西。”

 

　　全世界酒店的出租率平均在70%-80%，中国经济型酒店虽然好一些，但未来的生意可能也会有所回调，基于这样的事实，以及出于利用空置物业的目的，如家正在筹划推出一个主打小微空间的新式产品，公寓和移动办公是其中的主要内容。

 

　　孙坚称：“今天这个社会很多的小微人群，年轻人到城市来住没地方住，有的去上班，有的还不一定去上班，自己搞一点生意又没地方办公，三、四个人要开一个会也没地方开。现在移动办公和会议的概念很火，如家的小微空间就是利用现有的空间，做一个为小微公司创业人士提供的空间。经济型酒店本身就是为中小商务人士服务，小微空间我们还是要秉承为中小商务人士、年轻人服务的核心。”

 

　　孙坚透露，该项目的概念包括公寓和生活馆两部分，租公寓的同时，还提供时租的办公室、会议室，并利用酒店的一些区域，做诸如音乐空间、社交空间等。孙坚甚至表示，公寓项目可能向途家、链家吸取灵感，“做酒店是要能够服务好、维护好它，所以人员、管理对我们都不是问题，只是怎么去寻求上游资源的问题。未来的住宅资源空闲量会很大，要考虑怎么去用它，怎么去变成一个新的东西。”

 

　　另外，如家在2014年还赞助了一个名为“一道走”的旅游分享的文化项目，已经拍摄了一期真人秀节目。未来目标是“建成一个真正草根自己自发的旅行、休闲的文化平台”。孙坚介绍：“如果用户有一个很好的旅途中的创意，我们可以帮助拍成微电影，用户自己就是演员。我们给平台让用户去放大自己的价值，这种内容是真实的、草根的、非常接地气的东西。”

 

　　通过上述消费、文化、社交等等元素，很现在很多大企业说法类似，如家希望延伸出一个相对完整的平台和生态圈。

 

　　在总结如家的这些新业务和新生态时，孙坚又体现出了稳妥中的不确定性：“你的企业做了10多年，要知道自己有的是什么，不要瞎弄。现在中国很多人就是自己想什么就做，弄到哪里是哪里。我不否认有人行，但是那是万分之一、十万分之一的概率，不要为那种东西去有太多想象。上面说的是我们的一些战略思路。至于说这个未来到底有多成功，我都不知道。”

 

　　谈同业：现在概念太多、评论太多，术上的东西太多了

 

　　当谈到与去哪儿停止合作的事情时，孙坚的话变得留有想像空间：“我们不是说一定要合作，但是合作是要有规矩，这个是很重要。除非你开始遵守规矩，我们才可以再合作。可能有人会觉得我们与去哪儿是一刀两断、永不来往，其实商业本身没有永不来往，商业本身只是一个博弈。但在博弈过程当中，我们关注的除了经济利益以外，还要有基本的做事规则。”

 

　　孙坚称，现在互联网界、商界出现了很多新的行为、新的语言，有些人把它标榜为叫创新，但他却有所保留：“很多东西是互联网带来了改变，可以加快效率，但是你说要把这个世界给颠覆了，变成一个新的东西，我只是放一个问号”。或者更明白地说，在他看来，当下某些所谓的“颠覆式创新”，可能是一种对行业的破坏。

 

　　“在商业实践上肯定有原则，但原则本身不是所谓的互联网思维”。

 

　　说到创新，不仅如家在摸索自己的新模式，它的老对手华住和铂涛，也在做很多类似的创新。对此孙坚说：“今天季琦坐在这里，他也跟你讲故事，南雁坐在这里，他也会讲故事，这是对的。如果这个行业的人对明天没有梦想，没有激情，没有兴趣，这个行业肯定没有机会。我很尊重每个人在做的事情，不过我认为今天的世界不应该有过多的评论。因为这个世界本来就太多样了，评论太多、‘术’上的东西太多了。O2O也是术上的概念，道上的概念就定位到顾客，创造出体验和价值。现在网络上叫属性和黏性，属性是解决什么问题，在传统经济上叫定位，黏性在传统经济叫顾客忠诚度。只是换个词，懂得的人一听就是一样的东西。”

 

　　孙坚还提到了眼下人们言必称的“互联网思维”：“在商业实践上肯定有原则，但原则本身不是所谓的互联网思维，是社会基本的价值观和商业基本的逻辑、伦理，是最终你要给这个世界带来贡献，这才是最基本的东西。”

 

　　“现在概念的东西太多了，全是概念。”孙坚称，现在有些人看起来比以前的人强，很可能只是因为他们可以忽悠一个新的概念，“今天的社会又这么的浮躁，信息又这么的泛滥，人又这么没有定力，概念是很容易变成一个裹在人家身上的东西。我很佩服这些人，他们确实可以改变很多东西的想法，但是我不认为这些人值得尊重，因为他只是在偷换概念。”

 

　　记者手记：

 

　　有趣的是，在言谈之中，可以很明确发觉，孙坚对新概念，是“批判性接受”的，他会将不断冒出来的新概念术语，纳入自己过往的知识结构进行比对，做出解释，时不时挂上一个问号。环球旅讯记者近期采访携程CEO梁建章时，也有相同的感受。也许这些中生代的企业家对中国当下的“拜互联网教”、“概念先行”及“年轻新潮绝对正确论”的思潮，能提供一些有价值的冷思考。

 

　　经过交流，如家作为公司给记者最深刻的印象是，尽管已经到了事业有成的“中年”，但说积极拥抱也好，不得不追着跑也罢，面对变化加速度越来越快的世界，如家其实是有所行动的。他们在尝试做一些新东西，但因为对不确定性的充分认识，他们并不愿意高调地对外界讲述。比如为了解决“员工在外面打第二份兼职工”这个很难被其他企业正视的问题，如家甚至要制作一款内部App，让员工在下班后，可以跨店继续工作。类似的案例也许还有很多。他们在人物上没有华住“季布斯”式的魅力，在品牌上也没有铂涛时尚炫酷的精彩，如果一定要说优点，可以说如家的风格比较稳——虽然已经有业内人士抱怨，如家稳得有点像个国企。

 

　　不过如家毕竟是一个号称拥有七八万员工的大企业，市场在变化，不管善不善于鸣叫，任何大象转身都不容易。但就像球场上说的那句话，永远不要低估一颗冠军的心。