以新思维评价酒店业绩，着眼于实际数字
众所周知的酒店业绩传统评价指标包括住宿率(OCC)、平均房价(ADR)、平均每间房收益(RevPAR)。评估费用开支的指标通常是各类开支占收入的百分比比率。当然，经常提到的还有经营毛利率(GOP%)。
这些业绩评价指标高效实用，但评价的角度过于单一，传达出的信息颇为有限。例如，A酒店的经营毛利率是50%，B酒店的是40%，但这并不代表A酒店就一定比B酒店经营得更好。如一句英文谚语所说，你没法把一个百分比存进银行里(Youcannotputpercentagesinthebank)。在我们看来，酒店业绩的评估应避免单一关注百分比比率，而应更多着眼于实际的数字上。
另一方面，我们经常发现一些业主或是管理公司通常将酒店业绩跟上年度(或上月)、又或是年度预算进行比较分析，以评估酒店的经营业绩状况。但这就好像是自己跟自己赛跑，仅仅是自己在跟自己比较。
我们建议酒店业主和管理方运用市场中竞争对手酒店的业绩、或是行业平均业绩指标对照自身酒店的业绩进行标杆比较分析。作为常态的评估方法，这种分析应每季度、或至少每年度进行一次。
浩华(联合中国旅游饭店业协会)在过去10年连续出版的《中国饭店业务统计》年度刊物所涵盖的大量酒店业统计数据令此类分析评估变得相当容易。由参与酒店填写的《中国饭店业务统计》调查问卷大约涵盖650项数据点，以每年700家左右酒店参与此问卷调查计，每一年度就可获得45万项数据点，而10年下来就是400万项数据点。这些数据足以方便酒店业主和管理方从多个角度有效地评估酒店业绩。
除此之外，我们对这些数据进行整理后，可按照星级水准、地理位置、规模、开业年份和酒店类型等口径进行细分，从而实现与竞争对手、可比较酒店、亦或是市场“领头羊”酒店之间进行有效和精准的业绩标杆比较。
显然，《中国饭店业务统计》已囊括了所有传统的业绩评价指标，本文我们将重点介绍一些业界甚少留意的评价指标。
首先，酒店与其它所有的房地产项目(不论是写字楼、零售商场、还是工业厂房)一样，其最本质的评估标准最终都应落实到每平方米收益上。建造多大的空间以及业主可以从中获取多少收益是地产项目的重要价值体现，但是这一评价指标很少在酒店业中应用。目前，在中国和其它国家不难见到体量庞大或是空间利用率过低的酒店设施，而这正是因为忽略了此类指标带来的弊病。
所以，我们建议大家使用空间绩效衡量指标，每平方米收益指标最为实用。该指标不仅可以用于酒店之间的比较，还可以进一步细分到不同部门，从而了解哪些部门应更加善用空间，以产生最大收益。
收入是一方面，但更重要的可能是每平方米产生的利润。换算为每平方米计算经营毛利则考虑了客房面积或是餐饮设施的规模等因素，确保各酒店之间的公平比较。
这其实是一个有趣的指标，由此我们可以将酒店的业绩和写字楼或商场等其他地产业态产生的业绩进行比对，从而辅助我们的决策——比如是否应考虑将酒店改建为其他用途、又或者将其一部分空间外包给第三方。
相比经营毛利率这种相对宽泛的指标，另一种简单衡量运营毛利的指标是按每间可售房计算的经营毛利。但我们很多时候是因为这一指标太容易通过简单计算得出，反倒忽略了它的重要性。从我们的数据分析来看，这一指标在各酒店之间的差异性很大。
从表中我们可以清晰的看到，五星级酒店的盈利表现最好，但令人惊讶的是，三星级及精选服务酒店从平均数值来看要优于比四星级酒店。这反映出四星级酒店之间在每间可售房营运毛利上的巨大差异。从50分位的数据来看，四星级酒店的表现显然远差于同一区间的三星级及精选服务酒店。
另一种度量空间使用效率的指标是平摊到每间客房的建筑面积。这也许在酒店的设计阶段更富有价值，但对于运营中的酒店来说，它仍然能够让我们知晓我们是在与一家面积充裕、常规标准、还是面积紧凑的酒店在直接竞争，以及这种不同是否会带来营运表现上的差异。
一个更有意思、但需要一定时间计算出来的指标是营收空间面积占酒店总建筑面积比重。该指标能够看出酒店是否存在太多闲置、无法创收的空间。
对餐饮部门来说，最常见的业绩指标是餐厅上座数和平均消费。这些指标其实并没有太多实际意义，因为它们并没有考虑到餐厅的大小和类别。
用于酒店之间相互比较的一个简单指标是每餐位收入。计算该指标的最理想方法是计算出每餐位的日平均收入，这样可以很容易对某个特定餐厅的月度和年度业绩表现进行比较。
例如，如果某一餐厅的每餐位日平均收入是人民币50元，你可以马上得知这家餐厅的表现不怎么样，但是当你听到另一家餐厅每餐位日平均收入可达到人民币300元时，从日常消费经验中你就可以知道这是一个相当不错的成绩。
另一个测算餐饮空间使用效率的指标是每平方米餐位数，该指标可用作于衡量竞争酒店之间餐饮设施的规模差异，包括餐厅座位数与面积空间是过于庞大还是明显不足、以及这种差异对酒店整体运营绩效的影响。这些数据应可以在《中国饭店业务统计》中找到。
就人工成本而言，常见的测算标准是员工工资所占收入的百分比。同样，单单一个百分比又能带来多少有价值的信息？相反，我们应着眼于与竞争对手对比的平均每名员工工资水平。
那么，人工绩效又该如何衡量呢？实用的方法是，客房部可以按照每间实际入住客房分摊工资额计算得出，餐饮部则以每一用餐人次分摊工资额核算，又或是简单地将收入总额除以员工总数得出。这些指标可以进一步按部门划分，以找出人手不足或人力过剩的潜在问题。
另有一些鲜少用到酒店行业中的成本费用结构分析——固定成本和变动成本(随着收入和业务量变动而发生变化)所占比重。与写字楼等拥有固定月租金收入的业态不同，在同等计算周期内，酒店的收入水平经常出现大幅波动。在这种情况下，变动成本比重越大，酒店的运营表现往往越好。
最后我们来看看投资回报率。经营净收入除以开发成本比值显然是一个容易与其它酒店相比较的指标。
定期将经营净收益用市场交易水平资本化率，以此来评估酒店的市值也颇为有用。
此外，你是否有想到可以将经营毛利除以年支付的管理费来测算管理费所带来的回报率？
最后需要指出的是，作为一项重要的测评方法，业绩标杆分析不仅可以与所在城市和国家的酒店对比，也可以实现与其他城市、国家、亦或是亚太区运营最成功的酒店相互比较。
(作者：佚名 编辑：admin)
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