包铂认为，“单飞”一说属于外界的误读和曲解。之前收回的两家酒店管理权是因为合同到期。而是否收回管理权取决于两点，一是看是否挣钱，二是看市场形象。“到2020年，万达会有200家酒店，坦率地说我们不希望完全自己管，还是希望有长久的伙伴来帮助我们管理和挣钱，未来两种管理模式的酒店数量会一半对一半。”

 

　　

实际上，和外方合作是一个务实的选择。“五大国际酒店管理集团拥有很长时间的历史积累，有很好的认知度和知名度。它们的预定系统比较完善，有很多忠诚客户。”包铂说。选择和外方管理合作一直是国内高端酒店业内的惯例。这一做法始于1981年，当时北京建国饭店请来香港半岛集团进行管理。在过去30年，外资品牌大规模进入中国，很大程度上提升了国内酒店业的服务品质。

 

　　

但这并不能掩盖加大业主运营成本的瑕疵。他们通常会收取三笔费用：首先是基本管理费，不论花费的成本，一般提取一年销售额的3%至5%；其次是奖励管理费，一般是经营毛利的5%至7%；最后是特许经营费，业主方使用国际酒店集团的订房渠道、开业或项目改造咨询，都需要专门付费。此外，外方管理人员的工资也需业主负担。这很容易造成一种尴尬的局面—管理方在赚钱，但业主却亏钱。

 

 

中国旅游研究院院长戴斌向记者表示，现在一些与外方合作的业主的经营压力越来越大。“他们觉得，你到底能给我带来什么？除了大品牌外，你对我的资产增值是不是在起作用？现在业主选择管理公司更加理性了。”

 

　　

实际上，万达酒店管理公司的外方合作策略在王健林的建议下，从一开始就引入了竞争机制—与五家国际酒店管理集团一起，而不是与某一家单独合作。事实上，这种竞争机制体现在各个环节之中。比如就某个项目需要和外方管理合作时，万达方会将多家合作伙伴请到一处，把他们分在几间会议室中一个个谈。假若A品牌就某个条款不能达成协议时，他们就被晾在一边，万达方会去另一间找B谈。几轮下来之后，总有人会妥协。通常，万达的强势让那些国际知名酒店管理公司苦不堪言。

 

　　

尽管如此，自从北京铂尔曼酒店回归并更名北京万达嘉华酒店之后，业绩还是得到明显提升。包铂将此变化归结为万达特有的执行力。“我们是业主，如果发现有什么必须要做的，一个指令下去当天就可以得到执行，这是外管酒店做不到的。”这里有一套“计划模块管理”主导着万达酒店自管体系。比如，一家万达酒店从筹建到开业，会被细化成上千个时间节点，每一天的时间节点都要进行考核。如果造成延误，就会受到严厉惩罚。

 

　　

不过，戴斌认为，“万达直接把付给外方管理公司的费用内化了，这样财务报表肯定好看得多。”他表示，从长期发展看，酒店业主方如果一直依靠外管方，就像一个人成长没有名字一样，是不能容忍的。从行业角度来看，接轨国际的副作用是抑制国内自主品牌的生长。实际上，业主方渐渐收回管理权正成为一种新趋势。中投顾问酒店餐饮行业研究员严明航对记者说，当前中国酒店管理体系正逐步成熟，摆脱对国外酒店管理集团的依赖是必然之势。

 

　　

现在万达酒店管理公司的高管们正面临着这样一种权衡：究竟是要品牌和形象，还是要赚大钱?眼下，他们遵循的原则是，如果当地只有一家万达酒店就归属自管体系。不过，随着更多万达城在南昌、合肥、哈尔滨，青岛和西双版纳等地建成，每一个地方都会有七八家酒店。“在这些地方，我们还是会更多地和酒店管理公司合作。”包铂说。

 

　　

但在一些业内人士来看，万达酒店的“三个华”系列形象区隔并不清晰。“其实做一个品牌并不是取个名字就可以了，它背后需要客源组织系统、质量管控系统、人力资源培训系统和设备管理体系，以及供应商管理系统等的支持，这些不是一时半会儿就能建立起来的。”戴斌认为，万达酒店具有很好的硬件和产品形象，但在策略上应该先做成熟一个品牌后，再向其他品牌延伸。